阔别CEO职位四年后，海底捞创始人张勇重返一线股E融，再度执掌公司日常运营。
1月13日，海底捞宣布董事会及首席执行官调整：苟轶群辞任执行董事及首席执行官；董事会主席张勇接任首席执行官一职。
苟轶群此后将负责集团管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级与智能中台建设，以提升组织效率与决策能力。
与此同时，海底捞董事会也完成新一轮改组。
常务副总经理宋青、数字运营中心总监高洁辞任执行董事，继续担任重要管理职能；李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四人获任执行董事。
此次获委任的四位新董事均从海底捞内部成长起来，分别来自区域运营、产品与供应链管理、集团战略支持等关键岗位，代表新一代管理团队走向前台。
创始人回归常被解读为企业应对增长压力、提振信心与推动转型的标志。在海底捞的案例中，张勇作为董事会主席，始终深度参与集团战略统筹，从未脱离核心决策层。
此次调整后，他同时担任董事会主席与首席执行官，形成高度集中的治理结构。
海底捞或许将迎来一个“自上而下”推动变革的新阶段。
换帅动因海底捞自2018年上市以来，先后历经三代掌门人。
创始人张勇在上市初期担任CEO，推动门店实现高速增长，营收与利润双双攀升。然而，疫情期间的扩张策略出现误判，导致大规模关店及相关资产计提。
2022年3月，杨利娟临危受命接任CEO，借由“啄木鸟计划”和“硬骨头计划”收缩低效门店、优化运营。
伴随次年线下消费回暖，海底捞收入实现超30%的同比增长。
2024年上半年，海底捞翻台率回归4.2次/天，营收与核心经营利润均创下历史新高，找回疫情前的节奏。
同年6月，杨利娟“功成身退”、履新海底捞海外市场运营主体特海国际CEO。彼时担任海底捞副总经理、负责投资业务的苟轶群被提拔至台前。
截至此次职务调整，苟轶群在任约一年半。其间最具代表性的举措是“红石榴计划”的成型与发展，标志着海底捞高调开启多元化业态探索。
“红石榴计划”被设计为海底捞面向内外部的创业孵化项目，通过打造不同餐饮业态模型，依托海底捞成熟的店长机制实现门店快速落地，并共享集团在供应链、会员营销等方面的体系支持。
至2025年6月30日，除主品牌海底捞火锅外，公司已运营包括“焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸”等在内的14个餐饮品牌股E融，共计126家门店。
2025年上半年，海底捞“其他餐厅收入”达5.97亿元，同比增长227%，增速显著，但在公司总营收中占比仍低于3%。
“红石榴计划”稳步推进之际，此次管理层调整的变量或源于主品牌目前面临的经营压力。
窄门餐眼数据显示，受消费力下行扰动，火锅赛道整体门店数量边际持续下降，从2025年1月的56.97万家减少至2026年1月的49.13万家，同比降幅约为13.7%。
在此背景下，海底捞亦未能独善其身。2025年上半年，公司营收同比下滑3.7%，核心经营利润同比下降14%。
苟轶群在业绩会上坦言：“消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等，友商推出性价比更高的新品，吸引了部分消费者，对海底捞的堂食有一定影响。”
上半年，海底捞同店销售额同比减少10%，平均翻台率由去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，低于公司内部设定的运营基准线。
为提振门店表现，海底捞从产品与场景两方面推进创新：产品方面陆续推出鲜切系列、时令系列，并鼓励开发具有地方特色的菜品。
场景方面，截至2025年6月底，全国已完成近30家夜宵主题门店改造，另有超50家主打鲜切、鲜活产品的主题门店投入运营，未来还将持续拓展该类门店规模。
店型更新与菜品升级也带来了成本压力。因菜品份量与物料投入增加，原材料及易耗品成本占比上升0.8个百分点，达到39.8%。
在半年报中，海底捞管理层进行了反思，指出业绩下滑反映出管理能力存在不足，承诺继续努力并进行改善。
眼下，海底捞必须同时应对翻台率企稳与成本优化这两大挑战。
多元化变奏过去数年的门店扩张，已在相当程度上兑现了海底捞的品牌价值。在坐拥超千家门店的规模后，其翻台率已很难重返5次/天的历史高位。
显然，门店扩张本身已不足以支撑未来的增长预期。张勇此次回归的另一关键目标，必然指向以“红石榴计划”为核心的多元化增长路径。
多元化尝试在海底捞并非新事。
早在2019年，海底捞就曾收购中高端餐饮品牌“汉舍”及海外面馆“Hao Noodle”。
2020年前后，高管队列还曾诞生一波内部创业潮。彼时诞生的品牌包括秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面，共计不下十余个。
海底捞并未对外披露这些尝试的实际经营表现与发展规划，上述品牌对集团整体业绩的贡献也无从评估。
“红石榴计划”的不同之处在于，海底捞将内部创业以体系化运作的形式推至台前：提供创业辅导、启动资金、供应链等支持，结合自下而上的创业机制，有意识地激发员工创业意愿。
海底捞还为这一计划树立起了标杆“焰请烤肉铺子”。
该品牌首店于2023年在西安开业，截至2025年6月底门店数已达70家，占海底捞“其他餐厅”总数的56%。
其CEO杨华同时任海底捞创业委员会主教练，集团或希望借其经验赋能更多早期项目。
然而，自有品牌孵化普遍面临周期与成功率的不确定性。目前除“焰请”已完成模式验证、进入快速扩张阶段外，市场对其余品牌的成长性仍缺乏明确认知。
海底捞很快将资源转向，将已验证的模型从“1”快速推向“100”。
2025年上半年，“红石榴计划”新增外部优秀品牌的引入机制，形成内部创业、外部品牌共创、城市合作等多种模式并行的局面。
典型案例如外部收购的一人食自助小火锅品牌“举高高”。人均59.9元的定价，配合6种锅底与上百种产品，精准填补了海底捞未能占据的性价比赛道。
举高高扩张极为迅速。至2025年9月已在全国10个城市开设了十家门店，10月更实现了30家新店集中开业。
在此基础上，张勇的回归或带来“红石榴计划”的再度变奏。
有熟悉海底捞的业内人士向信风指出，海底捞已进入多业态、多品牌并行的阶段，各业务板块之间的协调、资源共享与战略一致性成为管理的新重点。“由张勇兼任首席执行官，有助于提升董事会决策在执行层的传导效率。”
变化预计将很快传导至子品牌运营层面。
高盛在今年1月的研报中指出，海底捞“红石榴计划”下的多品牌战略已从之前的自下而上模式转向自上而下，通过提高创始团队持股比例强化责任落实。
高盛认为，海底捞现有子品牌中，聚焦三四线城市的火锅品牌“苗师兄”和小火锅“举高高”表现稳健。2026年，海底捞将重点推广“海底捞大排档火锅”等，并计划在未来三年孵化1-3个门店规模超500家的规模化品牌。
“海底捞大排档火锅”作为“红石榴计划”的最新尝试，已于2025年12月在上海开出首店，此后在广州、青岛、武汉等陆续落地。
该品牌尝试将大排档“自由、可逛、可参与”的市井氛围融入火锅场景，提供超200款菜品，人均消费保持在百元左右。
海底捞的战略方向依旧明确：主品牌聚焦门店升级与体验创新以巩固核心客群，子品牌借由品类创新探索细分市场，开辟增长空间。
在张勇重回指挥位的背景下，这艘大船能否持续稳健前行股E融，仍需时间给出答案。
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